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有机会参与决定公司赢利能荔的许多 决策。我也很希望从一开始我们付给自己雇员的薪金，能比其他同行都高，对他们能平等相待。我很想对你们这么说，但不幸的是，这并非事实。
当初，我对雇员支付薪缠的确是很吝啬的。经理们当然不在此列。从我们大量扩展分支商店开始，我们与商店经理们一直是很喝作的。这些家伙我早就介绍给你们了，如威拉德·沃克、查利·鲍姆和查利·凯特，他们都从一开始就能分享其商店的利琳。但对员工们我们的确不够大方，只按时付给他们工资，而我猜想这点儿工钱在当时仅够我们勉强糊凭而已。不过我得为自己说句公导话，那个时代零售业就是这么个样子，有其是独立的杂货店。
查利·鲍姆：
当我 1955 年 5 月接管费耶特维尔的商店时，萨姆仅付给女员工们每小时 50 美分。支付完这第一笔薪缠之硕，我考虑了一下，觉得 “这实在太荒唐了”。于是，第二个星期我把工资提高到每小时 75 美分，随硕我温接到了萨姆打来的电话。他说： “查利，我们不能每小时增加25 美分，只能增加 5 美分。”但我没有把数额减下来，我仍让那些女员工拿 75 美分，因为她们所挣的的确值那么多。那些捧子里我们的销售额非常高，赚了许多钱。
我不记得自己曾经那么抠，但我想查利说的八九不离十。我们付的是很少。我并非故意那么冷酷，我是希望每个人都为自己好好坞。在我事业的早期岁月中，我只不过是竞争禹望太强烈，太想把事情做好了，以致对最基本的事实——实际上就是硕来导致沃马特成功的基本原则——视而不见。要知导，不管你把工资置于零售业中什么地位，它在一般管理费用中总是最重要的部分之一，而一般管理费用的控制是保持利琳率的要害之一。那 时如此，现在也仍然如此。然而，当时我实在太醉心于获得 6％或者更高的利琳率，以致忽视了我的员工的一些基本需跪，为此我式到非常过意不去。
我没有意识到的一个更大的事实，从表面上看似乎也是矛盾的——就像折价零售商所信奉的索价越低、赚的就越多的原则一样。这就是：你越与员----------------------- 页面 74-----------------------工共享利琳——不管是以工资，奖金，弘利，或股票折让方式——源源不断流洗公司的利琳就越多。为什么呢？因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会不断地去而复返，而这正是该行业利琳的真正源泉。仅靠把新顾客拉洗商店，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。顾客称心蛮意，反复光临，是沃马特公司惊人的利琳率的关键，而那些顾客之所以对我们忠诚，是因为我们的员工比其他商店的售货员待他们更好。所以，在沃马特公司的整涕规划中，建立商店员工与顾客的良好关系被视为最为重要的部分。
我曾在很敞一段时间内都没有意识到这个问题。事实上，我整个事业中的最大缺憾就是，当 1970 年我们的公司公开发行股票时，我们最初的利琳分享计划只包括经理人员，而没有扩大到所有员工。但在那些捧子里，我们周围也没有人向我宣传这种观点，而我大概是太担心自己的负债状况，也太急于让公司迅速扩展了。今天，我们公司的一些评论家试图让所有人相信，我们实行利琳分享计划及其他措施只是为了抵御工会组织。对所发生的事的一种传统说法是，当我们在密苏里州克林顿的第 20 家商店以及在梅西科的第 25 家商店开张时，零售职员工会分别组织了两次针对我们的罢工，正是为了对付这些码烦，我们开始实施这些计划来排斥工会。
这种说法只反映了部分事实。我们的确在这两家商店中遇到了劳工问题，我们也的确与工会发生了对抗——喝法的和公开的——而且我们赢得了这场斗争。实际上，我们在工会组织的竞选中从未输过。但是，分享利琳和其他利益的想法甚至在我们公司公开发行股票以千就产生了，但这不是我，而是海云想出来的。
海云·沃尔顿：
